На данной странице мы постараемся осветить суть современных воззрений выраженных в различных системах управления (менеджмента). Под словом «современные» давайте подразумевать события, произошедшие в ХХ веке.
Одно отступление (замечание). Все ниже написанное не является новыми знаниями, это новые знания для нас. И отказываться от этих знаний и чужого опыта, оправдываясь отличительным российским менталитетом, не имеет под собой никаких оснований.
Посмотрите на Японию, Южную Корею – за вторую половину прошлого века превратившихся из «…ряда стран» в мировых экономических лидеров. Только это не волшебное превращение, а результат эффективного применения знаний людьми.
Давайте попробуем рассмотреть некую организацию (можете взять свою компанию) с помощью одного прибора – специального микроскопа, созданным талантом и кропотливым трудом многих специалистов в области систем управления. Перед нашим вооруженным глазом организация предстанет в виде процессов связанных в единую систему.
Если мы начнем менять настойки в сторону увеличения изображения, то увидим людей трудящихся в процессах. Людей разных, старающихся по-разному, с разными способностями, и имеющие свои цели.
Увеличим еще – и перед нами предстает множество незаметных невооруженному глазу … вирусов. Только это не те вирусы, что проникают через сети в компьютер или передаются от больного по воздуху. Имя этим вирусам – изменчивость, или более общепринятое обозначение – вариабельность. Ниже расскажем об этих вирусах чуть подробней.
Какова цель работы рассматриваемой организации? Прибыль. С существенной поправкой – долговременная прибыль. Путь к данной цели известен – путь постоянного удовлетворения (и достижения восхищения у) потребителей.
Вернемся к первой увиденной в окуляре микроскопа картине.
Все процессы, направленные на выполнение общей цели (стратегии) организации можно определить как СИСТЕМУ. Любой системе (производственной, строительной, образовательной) необходимо уметь адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Системе, как организму, для процветания необходимо, чтобы все составляющие (процессы) функционировали слаженно, с выгодой для всей системы. Процессы, протекающие в системе, движутся из одного подразделения в другое, как правило, преодолевают препятствия, несут потери, что сказывается на качестве процессов и системы в целом. И таких процессов в каждой организации много – важных и не очень.
| Хорошим примером правильно оптимизированной системы является сыгранный оркестр. |
| Э. Деминг |
Надо различать процессы, определять приоритетные, уметь оптимизировать и видеть их взаимосвязь. Ведение бизнеса требует к себе системного подхода.
Для выживания системы ее надо постоянно улучшать. Улучшать каждый отдельный элемент, но так чтобы было выгодно для всей системы, а не только для улучшаемого элемента. Ведь нас интересует процветание всей системы.
Качество продукции (услуги) можно рассматривать как результат ПРОЦЕССА, т.е. именно то, ради чего и создавался процесс – выпускать качественную продукцию или оказывать качественную услугу. Действительно, кому нужны некачественные продукты и услуги? И если производитель желает сделать качественным результат процесса, ему необходимо, для начала, добиться качественного процесса, т.е. должным образом управляемого процесса. Тогда вероятность получить желаемый результат (качественный продукт (услугу)) будет несравненно выше. Надо научиться процессному мышлению.
Хотим остеречь Вас от однозначности применения вышесказанного только к технологическим процессам. Оформление заказа и отгрузка продукции заказчику тоже процесс.
Теперь рассмотрим второе положение, в котором мы увидели людей трудящихся в системе.
Для обеспечения цели системы нам не обойтись без поддержки людей работающих в системе. Почему? Как бы не был проницателен и всесторонен руководитель, ему не реализовать цель организации в одиночку. Ему необходима помощь персонала. Лучший способ для этого – прибегнуть к такому инструменту как мотивация.
Мотивация – это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации. Поясняем. С целью организации все ясно. А вот цели персонала (всегда, зачастую) различны и далеко не обязательно, что они совпадают с целью компании. Задача менеджера привести к единому знаменателю цели персонала и цель компании. Компания, как и любое сообщество людей, порождает внутри себя конфликты. Хорошо это или плохо? Это, смотря как трактовать причину конфликта, т.е. отсутствие точек соприкосновения в спорной ситуации. Ведь никто из спорящих сторон не желает зла своей компании. «Муж и жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения» – так гласит одна из норм японской этики. Необходимо изменить направленность энергии персонала от склок к позитивной деятельности. Энергия все равно тратится, так давайте тратить ее хотя бы в нужном направлении.
| Ни кто не может делать свою работу хорошо, если он не собирает постоянные данные для ее улучшения. |
| Э. Деминг |
Вспомните, что в первую очередь делает врач, перед тем как назначит лечение? Ставит диагноз. Для этого он собирает данные – опрашивает и осматривает посетителя, выписывает направление на анализы и позднее изучает их результат. А иначе как же приступать к лечению, если не вынесен единственно верный диагноз? Так можно только ухудшить состояние посетителя. Компания тоже организм и ему перед вмешательством (даже из лучших побуждений) надо поставить диагноз на основе достоверных данных. Здесь и нужна первая помощь персонала – кто как не он знает о проблемах на конкретном участке работы. Тут (в этом месте) менеджеру предстоит серьезная работа, чтобы работник не боялся предоставлять подобную информацию. Надо учиться использовать эту информацию, т.е. уметь ее систематизировать, сопоставлять, делать правильные выводы и на основе них принимать решения.
Второе направление, где не обойтись без помощи работников компании – это предложения по улучшению работы. Хорошо обученный и заинтересованный работник способен внести массу предложений по улучшению своей работы, менеджеру же останется разработать систему для реализации (внедрения) предложений. Для иллюстрации достигаемых масштабов приведем факт, что на «Toyota» ежегодно подаётся 1,5 миллиона предложений, 95 % из них находит практическое применение. Может, мы бы и не знали об этом гиганте, если не приведение к единому знаменателю цели персонала и цель компании.
Возвращаемся к обнаруженным микроскопом вирусам. Что за вирусы? Почему вирусы? Потому что невидимые без специальных инструментов – это раз. Потому что заражают все процессы системы и людей в ней работающих – это два.
Мы создаем систему и процессы, для выполнения определенных функций исходя из идеальных условий. Т.е. мы предполагаем, что закупаемый материал для переработки будет однороден, станки всегда будут выдавать на выходе одинаковый продукт, персонал будет выполнять свои обязанности одинаково хорошо. Но мир не идеален. Он склонен к изменчивости.
Как в медицине вирусы являются источником болезней, так и в системе управлении организации почти не видимые изменения, вариации приводят к передаче низкого качества от поставщика к потребителю, от одного отдела к другому, от одного цеха к другому и т. п., в итоге к нестабильному качеству конечной продукции.
Нам невозможно покончить раз и навсегда с вирусами изменчивости. Но о вирусах изменчивости нам надо знать и предпринимать действенные меры по уменьшению их воздействия на систему.
| Если бы мне пришлось выразить мое послание к менеджменту всего в нескольких словах, я бы сказал: «Вся суть в уменьшении вариаций». |
| Э. Деминг |
Для примера расскажем о системе, на которую вирусы изменчивости имеют минимальное воздействие.
«… один американец, будучи в Японии, получил вот такую инструкцию, как добраться на поезд до компании, которую он должен посетить.
09.03 – Сядьте в поезд. Не обращайте внимания на поезда 08.58 и 09.01.
09.57 – Сойдите с поезда.
Никаких дальнейших инструкций не потребовалось…»
Выгоды такой системы очевидны. Предоставляющая транспортные услуги компания гарантирует не только перевозку на расстояние, но еще и предсказуемость этой перевозки. Система управления выстроена таким образом, что пассажир уверен, что при путешествии из пункта А в пункт Б с ним ничего не предвиденного не случится. Скорость, конечно же, важна для оказания подобного рода услуг, но своевременность не менее определяющий критерий качества услуги. Пассажир всегда знает, где и в какое время он будет. Ему не нужен запас времени – на непредвидимые обстоятельства (результат действия вирусов изменчивости), их просто нет.
Одно определяюще важное понимание, требующее переосмысление (переоценку) действий со стороны руководства любой компании мы приведем ниже.
| За продукцию и ее качество отвечает человек на картинке, Президент этой компании. |
| Э. Деминг |
Происхождение вирусов изменчивости возможно по двум причинам:
- вирусы являются результатом (созданы, обусловлены) самой системы (ой) (это так называемые общие причины) и бороться с ними может только хозяин системы (руководитель организации). Доля таких вирусов составляет 94%;
- появление вирусов связанно с деятельностью рядовых работников (это так называемые особые причины). Следовательно, в силах сотрудников справиться с влиянием этих вирусов. Доля таких вирусов составляет 6%.
Уважаемые посетители сайта не взваливайте на рабочих вину за все ошибки, приводящие к потере качества, большая часть их – результат созданной системы.
И в заключение. Практически всем российским компаниям, как бы они не казались (на первый взгляд) конкурентоспособными, необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, особенно на фоне вступления России в ВТО. Знакомство, а в дальнейшем и применение стандартов ISO различных семейств (9000, 14000 и т.д.) должны послужить толчком к началу работ по улучшению качества продукции и услуг, ради достижения цели – долговременной прибыли компании за счет ориентирования на потребности своих клиентов.
- Лапидус В. А. «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях», типография «Новости», Москва, 2000 г., 432 стр.
- Генри Р. Нив «Пространство доктора Деминга», 2 тома, РИА «Стандарты и качество», 2003 г., 336 +152 стр.
- Трайбус М. «Вирусная теория менеджмента». - Пер. с англ. - М.: ГП - Редакция журнала "Стандарты и качество" 1997 – 32 с. (перевод Ю.Т. Рубаника)
